徐州石油以“比学赶帮超+绩效考核+末尾淘汰+后备队伍”为内容的“四位一体”机制，实施加油站长积分制改革，通过建立加油站长聘任与退出长效机制，强化加油站长队伍建设，提高加油站经营管理水平。

　　短板变长板 长板变强板

　　徐州石油以“大站站长年轻化”为思路，将片区80后，高学历的站长优先分配到主力站点，利用年轻站长思路新颖，干事有魄力有激情的工作特点使油站不断增加新的动力。

　　燃油宝销售一直以来是铜山公司的短板，站长积分制改革实行以来，铜山公司提出“1+2+3+3”的培育方式，通过重点培育九个销售氛围较好的汽油大站，逐步带动中型站，最后提升改制站的方式，让全体员工通过学习培训，达到人人会开口，人人想销售的销售氛围。

　　铜山六站站长郭翔生通过有效的奖励机制体现多劳多得，不劳不得的原则，鼓励大家多开口销售，特别是员工早上第一时间收获到站长发放的专属红包后，对自己一天来所做的工作得到见证，比学赶帮超的氛围更强了，通过晒成绩单的方式，让那些不开口，不销售的员工也感受到压力，达到全员销售的目标。

　　特点解难点，痛点成优点

　　针对有的站长善经营轻管理，有的站长懂管理弱经营的现状。以“合适的人放在合适的位置上”为原则，充分考察每一名站长的特长和不足，充分分析每一座油站的亮点和难点，用站长的特长解决油站的难点，推动片区整体经营管理全面提升。

　　丰县分公司将东环加油站站长与东郊加油站站长进行了互换，东环站油品销售一直名列前茅，但现场管理是薄弱环节，而东郊站的现场管理水平一直走在分公司前列。根据站长积分制的相关要求，两位站长进行互换后，有力的弥补了油站的不足，经营管理实现双丰收，有力的提升了油站的整体发展。

　　为了更大程度的发挥刘滨的优势，站长积分制实行以来，刘滨由欢口站调任到城区大站丰县一站担任站长，有力的弥补了丰县一站非油销售薄弱的现状。

　　激发正能量，培养主力军

　　站长积分制的施行让不少员工看到了前进的方向。他们以更高的热情投入到工作中去，比业绩、比销量、比指标，为公司整体销量提供了有力支撑，油站经营管理水平得到进一步提升。有2名优秀站长成为分公司科级后备干部，20人被评为分公司优秀管理标兵。

　　睢宁公司结合县公司实际，大胆启用了一批勇于挑重担，想干事，一拉就响的后备站长和领班长，全面调动员工积极性。

　　沙集站站长涂荣荣原是一名领班长，担任站长后，涂荣荣白天学习站内管理，盯在现场服务客户，利用晚上休息时间走访非油品客户，不少客户舍近求远的专程到沙集站加油。

　　睢宁公司让新鲜血液注入了站长队伍，全面激发了新站长干事创业的热情，同时通过老带新的方式，在公司内部形成了比学赶帮超的良好氛围，全员行动为百日攻坚创效提供了不竭的源泉。

　　为帮助新站长快速成长，公司实行周例会制度，要求管理团队人员每人每周至少到油站进行一次业务指导和专业培训，帮助站长们尽快熟悉油站，进入到攻坚创效的队伍中来。

　　（作者：李莉）